实验室6S管理

日期:2021-07-21 14:04 /人气: / 来源:6S管理咨询专家

广东华智天诚管理顾问有限公司是专注中国企业综合管理改善提升的的落地式咨询公司,由数十名来自中外资企业高管组成,专注于提供 "企业降本增效、订单交付改善、库存优化、生产效率提升、 5S管理/6S管理、TPM设备管理、精益工厂布局、专业目视化、精益供应链、五星班组、管理变革等综合性问题订制解决方案并负责落地实施。

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  6S活动的推行是一个不断循环提升的PDCA过程,它通过对企业物质环境的改善,进而改善人们的思维过程,强化企业管理体系[1]。6S活动可以说是ISO质量管理体系标准的补充,也可以算作它的一个组成部分。它通过全员的参与,发现各种不合理现象,建立以“质量”为中心的管理制度,也即是达到最令顾客满意的目的,这方面6S活动与ISO质量管理体系标准是殊途同归的[2]。
  1.“6S“的定义:
  5S管理就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(Safety)六个项目[3]。
  2.企业化验室如何开展6S活动:
  6S活动从内容来看容易做,却不容易持久,这一点综合过去许多失败的导入案例分析,主要是在于参与者认识上有不小偏差,同时具体实施中缺乏技巧。在6S活动的开展中如果能注重如下所述的一些技巧,往往就能起到事半功倍的成效。
  2.1 “粮草未动,组织先行”
  6S管理工作是一项系统的、规模宏大的工程,需要精心策划、精心组织、积极推进、不断完善。为了使每位员工深刻认识到5S工作的重要性和紧迫性,分析检测中心开始率先实行5S管理,先从内部加大宣传力度,组织员工培训学习,使员工在思想上认识5S管理工作的内涵及意义。由于中心对5S管理工作做了详细的计划,前期动员与培训等工作做的及时而到位,职责范围划分的很明确,使得5S工作顺利有序的开展。当全公司开展6S工作时,分析检测中心能够很快进入角色,积极配合公司6S办公室开展各项工作。
  2.2 “定点摄影,红牌作战”
  6S活动铺开以后,对存在的问题点的发现与整改,对整理整顿的效果检验就变得尤为重要。“红牌作战”是指在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌,让大家明白问题所在并积极加以改善,从而达到整理整顿的目的;而“定点摄影”,顾名思义就是将改善前后对比拍摄下来,作为经验成果向大家展示。
  2.3 “目视管理,看板管理”
  目视管理,是6S活动中一项既简单又有效果的实施技巧,其定义为“一看便知”,重点在于标识的艺术[4]。对于标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。在看板制作中需要考虑的几点是:张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路附近;高度要适中,以正常人平视高度最佳;看板内容简明扼要,布局清晰、分类合理,一看便知;对不起作用的看板应及时调整或拆除。按照6S的管理要求,中心实行看板管理制度,实行看板管理,是以降低成本为目的,使信息更快的传递给员工,使管理更加的规范化、可视化!
  2.4 “注重宣传,适当奖励”
  我认为要把6S开展的成果保持下去,收到长期成效,就要健全制度,用制度约束和规范员工的行为,逐渐使大家养成一个良好的工作习惯。中心制定了《分析检测中心关于岗位标识及物资规范化管理规定》、《分析检测中心岗位物资更换管理规定》、《分析检测中心交接班管理规定》、《分析检测中心6S班组卫生责任区管理规定》。分析检测中心做到用制度做保障、做约束,使6S管理工作长期执行下去。实施员工改善提案的奖励制度,鼓励全体员工积极参与公司改善活动。推行部门可以根据提案收集情况选定当月推广提案,每月举行发表会,表彰优秀的改善事例、提案人员等。
  2.5 “搞好结合,相互促进”
  班组是企业生产经营活动的基层活动,是企业一切工作的落脚点。分析检测中心全面推行6S管理、“五型.三化班组”建设和创先争优活动,把我们认为6S作为提升企业管理水平的重要载体,必须和企业的各方面工作有效结合起来,使之相互促进,共同发展。中心在6S管理中,从班组基础建设工作入手,结合工作实际制定相应的奖惩制度,利用宣传栏、班前班后会等多种方式,向员工大力宣传6S管理、“五型班组”建设和创先争优活动,为确保“五型班组”建设和创先争优活动有效推进,中心严格按照考核标准,通过规范生产现场,培养员工良好的工作习惯,进一步加强员工班组建设,提升了员工素质,促进了中心安全文明生产。
  2.6 “注重细节,一次做好”
  在生产诸要素中,人的素质是最关键的最活跃的因素。只有提高员工的整体素质,充分调动他们的积极性和创造精神,就没有克服不了的困难。一是抓好操作规程和标准的编制。神华包头煤化工分公司是世界首套煤制烯烃项目,任何设计院或单位都没有一套完整的、全方位的、切实可行的技术资料可以供我们学习借鉴。面对这样的局面,我们组织技术人员查阅搜集各种资料,同生产厂家协调讨论,硬是在短时间内完成了《过程控制分析标准汇编》、《成品分析标准》、《分析仪器设备操作规程汇编》、《分析岗位危险源评价手册》等14本,约400万字的操作规程和分析标准的编写工作,使目前拥有代表世界先进水平的进口大型分析仪器设备150余种600余台套全部发挥了作用,为保质保量完成化验分析任务提供了保障;二是抓员工“五懂、五会、五能”的培训。在工作中做到“注重细节、一次做好”。
  2.7 “提案管理、献言献策”
  中心没有实行提案管理之前,信息的传达是由上级逐级的向下传达,这样信息不利于快速的传达下去。针对这种情况,中心提出实行提案管理,目的是让大家都参与进来,员工从工艺、设备、材料、安全等方面提出问题,提案的提出合情、合理、合规。中心针对发现的问题,要努力查找原因,积极寻找对策,最终形成符合实际的规则和程序,并给与提案的员工给予一定的物质及精神的鼓励。实行提案管理以后,由以前的“由上到下”传达信息的模式改变为“有下到上”的提出问题,这样更便于领导掌握员工动态,大家的参与率也更高了;
  2.8 “QC活动、促进学习”
  为了全面引入质量管理理念,分析检测中心每周定期开展QC活动,不论是活动的真实性、有效性,还是成果的创新,都一次比一次有很大的提高,分析检测中心共成立8个QC活动小组,活动率为100%成果率达130%,共有80人参加了的QC小组活动,普及率为70%,在小组活动中,广大成员热情参与,积极提合理化建议,为小组活动取得成果奠定了坚实的基础。
  3.结论
  6S管理是一个系统的工程,应该有计划的分步骤推进实施。6S管理工作不是一朝一夕就可以实现的,所以不能急于求成。分析检测中心正在稳步深化管理,把6S管理与设备、安全、质检,与员工日常行为规范紧密结合,全面改善工作环境,努力提升广大员工的职业素养。按照持续改善的思想,积极主动地开展工作,不断发现问题与不足,保持已有的工作成果,稳步推进现场6S管理工作,倡导“有效沟通,团队合作,自我发展,培养他人”团队精神。全力打造一支”作风严细,工作高效,团结向上,求真务实“的员工队伍,为精益生产打下坚实的基础。

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作者:管理顾问


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