实验室6S管理

日期:2021-07-21 14:04 /人气: / 来源:6S管理咨询专家

华智天诚是专注中国式精益管理的落地式咨询公司,专注于提供 精益生产、5S/6S管理、TPM设备管理、精益工厂布局、专业目视化、精益供应链、五星班组、管理变革等综合性问题订制解决方案并负责落地实施。

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  6S活动的推行是一个不断循环提升的PDCA过程,它通过对企业物质环境的改善,进而改善人们的思维过程,强化企业管理体系[1]。6S活动可以说是ISO质量管理体系标准的补充,也可以算作它的一个组成部分。它通过全员的参与,发现各种不合理现象,建立以“质量”为中心的管理制度,也即是达到最令顾客满意的目的,这方面6S活动与ISO质量管理体系标准是殊途同归的[2]。
  1.“6S“的定义:
  5S管理就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)、安全(Safety)六个项目[3]。
  2.企业化验室如何开展6S活动:
  6S活动从内容来看容易做,却不容易持久,这一点综合过去许多失败的导入案例分析,主要是在于参与者认识上有不小偏差,同时具体实施中缺乏技巧。在6S活动的开展中如果能注重如下所述的一些技巧,往往就能起到事半功倍的成效。
  2.1 “粮草未动,组织先行”
  6S管理工作是一项系统的、规模宏大的工程,需要精心策划、精心组织、积极推进、不断完善。为了使每位员工深刻认识到5S工作的重要性和紧迫性,分析检测中心开始率先实行5S管理,先从内部加大宣传力度,组织员工培训学习,使员工在思想上认识5S管理工作的内涵及意义。由于中心对5S管理工作做了详细的计划,前期动员与培训等工作做的及时而到位,职责范围划分的很明确,使得5S工作顺利有序的开展。当全公司开展6S工作时,分析检测中心能够很快进入角色,积极配合公司6S办公室开展各项工作。
  2.2 “定点摄影,红牌作战”
  6S活动铺开以后,对存在的问题点的发现与整改,对整理整顿的效果检验就变得尤为重要。“红牌作战”是指在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌,让大家明白问题所在并积极加以改善,从而达到整理整顿的目的;而“定点摄影”,顾名思义就是将改善前后对比拍摄下来,作为经验成果向大家展示。
  2.3 “目视管理,看板管理”
  目视管理,是6S活动中一项既简单又有效果的实施技巧,其定义为“一看便知”,重点在于标识的艺术[4]。对于标识的字体和大小会直接影响工作现场的观感。在看板制作中需要考虑的几点是:张贴位置应选在离现场较近或员工必经道路附近;高度要适中,以正常人平视高度最佳;看板内容简明扼要,布局清晰、分类合理,一看便知;对不起作用的看板应及时调整或拆除。按照6S的管理要求,中心实行看板管理制度,实行看板管理,是以降低成本为目的,使信息更快的传递给员工,使管理更加的规范化、可视化!
  2.4 “注重宣传,适当奖励”
  我认为要把6S开展的成果保持下去,收到长期成效,就要健全制度,用制度约束和规范员工的行为,逐渐使大家养成一个良好的工作习惯。中心制定了《分析检测中心关于岗位标识及物资规范化管理规定》、《分析检测中心岗位物资更换管理规定》、《分析检测中心交接班管理规定》、《分析检测中心6S班组卫生责任区管理规定》。分析检测中心做到用制度做保障、做约束,使6S管理工作长期执行下去。实施员工改善提案的奖励制度,鼓励全体员工积极参与公司改善活动。推行部门可以根据提案收集情况选定当月推广提案,每月举行发表会,表彰优秀的改善事例、提案人员等。
  2.5 “搞好结合,相互促进”
  班组是企业生产经营活动的基层活动,是企业一切工作的落脚点。分析检测中心全面推行6S管理、“五型.三化班组”建设和创先争优活动,把我们认为6S作为提升企业管理水平的重要载体,必须和企业的各方面工作有效结合起来,使之相互促进,共同发展。中心在6S管理中,从班组基础建设工作入手,结合工作实际制定相应的奖惩制度,利用宣传栏、班前班后会等多种方式,向员工大力宣传6S管理、“五型班组”建设和创先争优活动,为确保“五型班组”建设和创先争优活动有效推进,中心严格按照考核标准,通过规范生产现场,培养员工良好的工作习惯,进一步加强员工班组建设,提升了员工素质,促进了中心安全文明生产。
  2.6 “注重细节,一次做好”
  在生产诸要素中,人的素质是最关键的最活跃的因素。只有提高员工的整体素质,充分调动他们的积极性和创造精神,就没有克服不了的困难。一是抓好操作规程和标准的编制。神华包头煤化工分公司是世界首套煤制烯烃项目,任何设计院或单位都没有一套完整的、全方位的、切实可行的技术资料可以供我们学习借鉴。面对这样的局面,我们组织技术人员查阅搜集各种资料,同生产厂家协调讨论,硬是在短时间内完成了《过程控制分析标准汇编》、《成品分析标准》、《分析仪器设备操作规程汇编》、《分析岗位危险源评价手册》等14本,约400万字的操作规程和分析标准的编写工作,使目前拥有代表世界先进水平的进口大型分析仪器设备150余种600余台套全部发挥了作用,为保质保量完成化验分析任务提供了保障;二是抓员工“五懂、五会、五能”的培训。在工作中做到“注重细节、一次做好”。
  2.7 “提案管理、献言献策”
  中心没有实行提案管理之前,信息的传达是由上级逐级的向下传达,这样信息不利于快速的传达下去。针对这种情况,中心提出实行提案管理,目的是让大家都参与进来,员工从工艺、设备、材料、安全等方面提出问题,提案的提出合情、合理、合规。中心针对发现的问题,要努力查找原因,积极寻找对策,最终形成符合实际的规则和程序,并给与提案的员工给予一定的物质及精神的鼓励。实行提案管理以后,由以前的“由上到下”传达信息的模式改变为“有下到上”的提出问题,这样更便于领导掌握员工动态,大家的参与率也更高了;
  2.8 “QC活动、促进学习”
  为了全面引入质量管理理念,分析检测中心每周定期开展QC活动,不论是活动的真实性、有效性,还是成果的创新,都一次比一次有很大的提高,分析检测中心共成立8个QC活动小组,活动率为100%成果率达130%,共有80人参加了的QC小组活动,普及率为70%,在小组活动中,广大成员热情参与,积极提合理化建议,为小组活动取得成果奠定了坚实的基础。
  3.结论
  6S管理是一个系统的工程,应该有计划的分步骤推进实施。6S管理工作不是一朝一夕就可以实现的,所以不能急于求成。分析检测中心正在稳步深化管理,把6S管理与设备、安全、质检,与员工日常行为规范紧密结合,全面改善工作环境,努力提升广大员工的职业素养。按照持续改善的思想,积极主动地开展工作,不断发现问题与不足,保持已有的工作成果,稳步推进现场6S管理工作,倡导“有效沟通,团队合作,自我发展,培养他人”团队精神。全力打造一支”作风严细,工作高效,团结向上,求真务实“的员工队伍,为精益生产打下坚实的基础。

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作者:管理顾问


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